Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - Святослав Бирюлин

В США и Европе лишь крупнейшие компании держат в штате юристов и программистов, да и то не все. Бухучет, юридическое сопровождение, продвижение сайтов и создание учетных систем для них осуществляют профильные аутсорсинговые компании, обеспечивающие за счет фокусировки на своих специфических задачах низкую себестоимость и высокую эффективность работы. Западные компании стараются не отвлекаться на непрофильные процессы от главного: от своего продукта, своего клиента, своей уникальности. И пока, надо признать, это у них неплохо получается.

В той компании из Центральной России я тоже сделал попытку передать на аутсорсинг хотя бы уборку. Мы получили три коммерческих предложения от клининговых компаний, руководителю экономической службы было поручено сопоставить полученные цены с собственными затратами. В сравнительной таблице, которую он в итоге мне принес, в графе «собственные затраты» числилось: заработная плата уборщиц, налоги с ФОТ, затраты на закупку моющих средств. В графе «Стоимость клининга» стояла стоимость услуг сторонней компании, и, конечно же, она была выше.

Мой вопрос о том, не забыл ли руководитель экономической службы какие-либо еще затраты, вызвал у него недоумение. Он мыслил как классический экономист среднего звена, оценивая лишь издержки, очевидным образом отраженные в отчете о прибылях и убытках. Но предприниматель должен смотреть глубже, принимая в расчет не столько издержки, сколько потери.

По мировой статистике, пока не опровергнутой и в России, стоимость найма одного сотрудника без привлечения кадрового агентства составляет от двух до пяти, а иногда и до восьми его месячных окладов. Из каких составляющих складывается такая сумма?

Заработная плата сотрудников, отвечающих за наем.

Подписка на специализированные сайты и размещение объявлений.

Организация рабочего места, то есть части офиса, за которую вы платите аренду, куда покупаете мебель, компьютер и так далее, если штатная единица создается заново.

Затраты на обучение нового сотрудника. Даже если в штате компании нет постоянного тренера, эту функцию берет на себя кто-то из действующих сотрудников. И даже если вы не доплачиваете ему за наставничество, на время обучения он отрывается от основной работы и его производительность труда снижается.

В первое время новый сотрудник работает медленнее, чем опытный. Вы платите ему наравне с остальными, но прибыли от его работы получаете меньше.

Новый сотрудник чаще совершает ошибки и допускает брак.

Нанятый вами сотрудник имеет право в любой момент уволиться в течение испытательного срока. А возможно, вы сами захотите его уволить. Если это случится, придется списать на убытки все затраты, понесенные на его поиск и обучение, и начинать все заново.

Если один сотрудник уже уволился, а другого еще не наняли, его обязанности часто выполняет кто-то другой, обычно за дополнительную плату. Если функции уволенного перепоручить некому, они просто не выполняются, что ведет к скрытым потерям прибыли через снижение качества, производительности, скорости работы и так далее.

Сотрудник, которому вы ищете замену, перед уходом всегда работает хуже, а иногда и наносит прямой ущерб компании.

Как издержки на поиск или замену сотрудника влияют на экономику компании? Рассмотрим в качестве примера отдел компании из десяти человек, занимающих одинаковые должности. Среднемесячная заработная плата каждого с учетом налогов составляет, допустим, 50 000 рублей (общий ФОТ отдела – 6 миллионов рублей в год). Средняя текучесть кадров в этом отделе составляет, к примеру, 20 % в год. Это означает, что двое из десяти сотрудников в течение года увольняются и на их место приходится искать других.

Если это низкоквалифицированные сотрудники, которых легче искать и обучать, вы тратите на поиск каждого два оклада, или 100 000 рублей. Таким образом, затраты на восполнение кадрового дефицита в этом отделе составляют 200 000 рублей в год.

Но если в этом отделе трудятся квалифицированные специалисты, вы, скорее всего, тратите уже пять окладов. Это означает, что к 6 миллионам рублей чистого ФОТ в год вы должны прибавить 500 000 рублей расходов на восполнение численности. Иными словами, если текучесть кадров в отделе составляет 20 %, затраты на восполнение кадров составляют от 3,3 до 8,3 % фонда оплаты труда.

Но даже если сотрудник работает и не собирается увольняться, затраты на него не исчерпываются его зарплатой и налогами с нее. Существуют и дополнительные затраты.

Содержание рабочего места. Даже если вы экономно подошли к покупке офисной мебели, вы все равно время от времени обновляете их компьютеры и/или программное обеспечение.

Кто-то ведет личные дела сотрудников, хранит и учитывает их трудовые книжки, оформляет иные документы, относящиеся к кадровому делопроизводству. При условии, что один кадровик и один бухгалтер по расчету зарплаты могут обслуживать не более трехсот человек, возможно, вам придется держать в штате несколько дополнительных сотрудников.

Кто-то обязан ежемесячно начислять сотрудникам аванс и зарплату (в тех компаниях, где практикуется зарплата в конвертах, приходится отдельно считать и ее «серую» часть) с учетом больничных дней; отпусков; дней, взятых за свой счет; дней, отработанных не полностью, и так далее.

Кто-то должен вести табель учета рабочего времени сотрудников.

На каждых семь сотрудников обычно приходится один начальник, в большинстве случаев не создающий добавочной ценности своими руками, а лишь организующий труд других. При этом его труд оплачивается выше.

Кто-то, особенно на производствах, должен следить за соблюдением норм охраны труда.

Обучение действующих сотрудников в процессе работы (тренинги, семинары, курсы повышения квалификации).

Но самый главный ресурс, затрачиваемый на сотрудников компании, – это рабочее время ее лучших специалистов и топ-менеджеров. А время, как известно, – это единственный невосполнимый экономический ресурс. Практика показывает, что высшему руководству компании приходится порой тратить не меньше времени на решение проблем рядовых и вспомогательных сотрудников (а иногда не столько проблем сотрудников, сколько проблем компании, возникших по их вине), чем на общение с ключевыми сотрудниками, непосредственно участвующими в цепочке создания ценности. Например, в одной из компаний, где работает мой коллега, внезапно уволились несколько недовольных условиями труда уборщиц. Выяснилось, что уход уборщиц очень быстро начинает оказывать крайне негативный эффект на офисную жизнь и атмосферу, и высшему руководству компании пришлось подключиться к решению проблемы, потратив на это время, которое в противном случае стоило бы потратить на клиентов или ключевых сотрудников.